Como menciona Ernesto Kenji Igarashi, ex-coordenador da equipe tática da Polícia Federal durante a visita do presidente americano George Bush, em 2006, a gestão e liderança são conceitos que o vocabulário corporativo frequentemente trata como sinônimos, mas que, na prática das operações de segurança de alto risco, revelam uma diferença fundamental. Gestores administram recursos, escalas e processos. Líderes influenciam comportamentos, constroem confiança e tomam decisões que outros não têm a capacidade, a experiência ou a coragem de tomar.
Se você lidera uma equipe de segurança ou aspira a essa posição, o que está nas próximas páginas vai desafiar o que você acredita sobre liderança. Continue lendo.
Por que a competência técnica isolada não é suficiente para liderar operações de alto risco?
Segundo Ernesto Kenji Igarashi, a progressão de carreira em segurança frequentemente segue um caminho que parece lógico, mas produz problemas recorrentes: o melhor operacional da equipe é promovido a gestor. A lógica é intuitiva: o profissional com melhor desempenho em campo deve ser o mais qualificado para liderar os outros. O problema é que liderança requer um conjunto de competências completamente diferente das que tornam alguém um excelente operacional. O melhor atirador da equipe pode ser um comunicador sofrível. O agente com maior consciência situacional em campo pode ter dificuldade em delegar e confiar no julgamento de outros. A promoção sem desenvolvimento específico de liderança desperdiça um bom operacional e cria um gestor inadequado.
Sob pressão, a distinção entre líderes e gestores torna-se mais clara do que em qualquer outro momento. Gestores que funcionam bem em condições normais frequentemente revelam limitações críticas em situações de crise: tendem a centralizar todas as decisões em vez de distribuir autoridade, têm dificuldade em tolerar a ambiguidade inerente a situações de informação incompleta e frequentemente oscilam entre rigidez excessiva, seguindo protocolos que não se aplicam à situação real, e improviso desordenado, abandonando qualquer estrutura quando os protocolos não dão conta. O líder operacional, ao contrário, opera confortavelmente na zona de incerteza, tomando decisões com a informação disponível sem paralisar na espera da informação perfeita.
Como destaca Ernesto Kenji Igarashi, a confiança da equipe, construída antes da crise, é o recurso mais crítico do líder operacional e o que mais claramente separa líderes de gestores. Equipes que confiam no seu líder executam com mais rapidez, comunicam informações críticas com mais transparência e mantêm coesão mesmo quando as coisas saem do planejado. Essa confiança não é criada no momento da crise: é depositada em incontáveis interações cotidianas em que o líder demonstrou consistência entre o que diz e o que faz, imparcialidade nas decisões, competência técnica genuína e disposição para assumir responsabilidade pelos resultados, inclusive os negativos.
Quais competências definem o perfil do líder operacional de segurança de alto desempenho?
A tomada de decisão sob pressão é a competência mais visível do líder operacional, mas também a mais mal compreendida. Não se trata de tomar decisões rápidas: trata-se de tomar decisões suficientemente boas com a informação disponível no tempo disponível. O líder experiente sabe que decisões perfeitas em campo raramente existem e que a paralisia enquanto se busca a solução ideal com frequência produz desfechos piores do que uma decisão imperfeita executada com rapidez e convicção. O modelo de reconhecimento e resposta, desenvolvido pelo psicólogo Gary Klein a partir de estudos com bombeiros e militares experientes, descreve como líderes de elite tomam decisões não por análise sistemática de alternativas, mas por reconhecimento de padrões construídos ao longo de anos de experiência.
De acordo com Ernesto Kenji Igarashi, a comunicação de comando em situações de crise é outra competência que separa líderes operacionais de gestores comuns. Em momentos de alta tensão, a qualidade da comunicação dentro de uma equipe determina em grande medida a eficácia da resposta. Mensagens ambíguas, ordens que não incluem a intenção por trás delas e ausência de confirmação de recebimento e compreensão são fontes recorrentes de erros em operações críticas. O líder operacional treina sua equipe para comunicar de forma clara e concisa, mesmo sob estresse, estabelece protocolos de confirmação e usa o briefing e o debriefing sistemático como ferramentas de alinhamento que reduzem a margem de interpretação individual em momentos em que ela pode ser perigosa.
Como desenvolver liderança operacional de forma estruturada e mensurável?
O desenvolvimento de liderança operacional não acontece de forma espontânea com o acúmulo de anos de serviço. Acontece com exposição deliberada a situações de responsabilidade crescente, acompanhada de feedback estruturado e reflexão sistematizada sobre as experiências vividas. Profissionais que avançam mais rapidamente na curva de desenvolvimento de liderança são aqueles que tratam cada operação, cada incidente e cada decisão tomada como material de aprendizado, não apenas como mais um evento na agenda. Esse hábito de reflexão pós-ação, formalizado no debriefing operacional, é o mecanismo mais eficaz de transformar experiência bruta em sabedoria aplicável.
Programas de mentoria com líderes operacionais experientes aceleram o desenvolvimento de lideranças em formação de formas que nenhum curso formal consegue replicar. A transmissão de conhecimento tácito, aquele que não está em manuais porque é construído pela síntese de inúmeras experiências reais, acontece principalmente pela observação próxima e pelo diálogo com quem já acumulou esse repertório. No setor de segurança, em que parte significativa do conhecimento crítico é situacional e contextual, essa transmissão de experiência de líder para líder é um ativo que organizações sérias cultivam ativamente, comenta Ernesto Kenji Igarashi.
A exposição controlada a situações de alta pressão durante o treinamento é a ferramenta mais poderosa para identificar e desenvolver líderes operacionais. Simulações realistas de crise, exercícios táticos com carga de estresse, cenários com informação incompleta e decisões com consequências reais para o resultado da simulação revelam, de forma inequívoca, quem mantém a clareza e a capacidade de influenciar a equipe quando a pressão aumenta e quem regride para comportamentos de fuga ou paralisia. Esse conhecimento é valioso tanto para o selecionador, que precisa identificar potenciais líderes, quanto para o próprio profissional, que precisa entender honestamente seu estado atual de desenvolvimento e o que ainda precisa trabalhar para chegar onde quer chegar.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez